Outcomes over Output par Josh Seiden

Outcomes over Output n’est pas une nième méthode de travail pour concevoir votre prochain produit numérique mais une très pertinente recommandation permettant de se concentrer sur les résultats par-delà les fonctionnalités.

Josh Seiden précise tout d’abord ce que représente un Outcome dans la conception d’un produit numérique :

Outcome is a change in human behavior that drives business results

Un Outcome est donc un changement de comportement humain qui génère des résultats business, ou en généralisant le propos : un Outcome est un changement de comportement porteur de valeur.

Outcomes over Output est donc une manière de privilégier les comportements humains qui apportent de la valeur par rapport aux fonctionnalités du produit. Cette recommandation centre l’équipe sur les besoins des utilisateurs, pas sur la manière dont on va y répondre. Elle permet de se concentrer sur quelque chose de quantifiable, compréhensible par l’ensemble des interlocuteurs et mesurable.

Using outcomes to direct the work of your teams unlocks your team’s creativity. They will work to find the best solution to the problem at hand in order to create the outcome you seek – Josh Seiden

Program Logic Model

Afin de mieux identifier les relations entre Outcomes et Outputs, l’auteur fait référence au « Program Logic Model » utilisé dans le domaine de l’impact social permettant d’évaluer les résultats d’une action. Les différents éléments d’un projet peuvent ainsi se représenter de la manière suivante :

Trois modèles de gestion

1. Les Outcomes s’inscrivent entre les Outputs et les Impacts. Or, dans de nombreux projets de conception, les fonctionnalités à implémenter sont souvent privilégiées au détriment des Outcomes car plus directement visibles et attendus par la hiérarchie. On parle dans ce cas d’une gestion par fonctionnalités (Managing Outputs). Ce qui représente souvent un problème car les fonctionnalités développées ne sont pas toujours porteuses de valeur.

Qui n’a en effet jamais travaillé sur un projet qui n’a finalement jamais vu le jour car trop complexe ou ne répondant plus aux besoins des utilisateurs ? 

« We had just spent two years making stuff. And we picked the wrong stuff to make »

2. On peut également gérer un projet à partir de ses impacts en effectuant du Managing Impacts en se concentrant sur les données de haut niveau. Avantages : Les impacts sont souvent bien identifiés par les leaders du projet (« augmenter les ventes de 10% le prochain trimestre » par exemple) mais souvent trop complexes pour être pris en compte directement par l’équipe de développement.

3. La gestion par résultats (Managing Outcomes) que nous recommande Josh Seiden, permet quant à elle de se concentrer sur le changement de comportement des utilisateurs. Elle définit des objectifs liés aux résultats attendus et permet de :

• Créer une méthode de travail centrée sur l’utilisateur.
• Garder l’équipe centré sur la valeur à produire.
• Libérer la créativité de l’équipe qui va chercher la meilleure solution au problème.

En utilisant cette méthode avec un processus basé sur l’expérimentation et l’apprentissage, il est alors possible de libérer la véritable puissance de l’approche Agile.

Effectué en cycle court en faisant appel à la réalisation de MVP et de boucles Build/Test/Learn, le process pourra alors être reproduit jusqu’à l’obtention de résultats répondant aux enjeux du projet.

Lorsque vous combinez des objectifs basés sur les Outcomes avec un processus basé sur des expériences et de l’apprentissage, vous libérez la puissance de l’approche agile – Josh Seiden

Trois questions magiques

Voici trois question magiques proposées par Jeff Gothelf permettant d’identifier et de gérer les Outcomes de votre projet :

1. Quels sont les comportements de vos utilisateurs qui génèrent un résultat business ?
2. Comment pouvons-nous amener les utilisateurs à adopter davantage ces comportements ?
3. Comment savons-nous que nous avons raison ?

Ces questions sont qualifiées de magiques car elles permettent d’identifier sans possibilité d’erreur de vrais Outcomes, mesurables et porteurs de valeur. Ces questions nous font réfléchir aux solutions permettant d’augmenter leur adoption et de définir ce qu’il faut mettre en œuvre pour vérifier la pertinence de nos idées.

Gestion de multiples Outcomes

Dans le cadre de projets d’envergures, on peut être confronté à de nombreux Outcomes simultanés. Afin de les gérer efficacement, il peut être pertinent de les placer sur une cartographie du parcours client (User Journey). Il sera alors possible de réfléchir aux comportements que l’on souhaite encourager et à ceux que l’on souhaite réduire ou éliminer.

Sur la cartographie du parcours client de votre produit, identifiez à l’aide de Post-it (vert par exemple) les comportements facteurs de succès / de satisfaction (représentant ce que l’on appelle des impacts de type Boosters).

De la même façon, identifiez sur la cartographie avec des Post-it d’une autre couleur (rouge par exemple) les comportements facteurs d’échec / d’insatisfaction (représentant des impacts de type Blockers).

Rédigez ensuite une feuille de route reprenant pour chaque comportement une proposition de la forme :

• Nous pensons que si (ce comportement) alors (ce ou ces impacts)
• Nous pensons pouvoir augmenter (ce comportement) avec (ces idées)
• Nous testerons (ces idées) pendant (cette période)

Cette feuille de route permettra à toutes les parties prenantes de suivre précisément les actions envisagées puis d’identifier de manière factuelle tous les comportements et idées à conserver dans les futures itérations du produit.

Des Outcomes business et utilisateurs

Tous les changements de comportement que nous avons pris en compte jusqu’à présent concernaient des enjeux business. Il faut cependant s’assurer que les Outcomes apportent également de la valeur aux utilisateurs ou aux clients de la solution.

Exemple : Je cherche à diminuer le nombre d’appels au support technique. Ceci est un changement de comportement utilisateur qui possède une valeur Business : le support technique moins sollicité coûtera à terme moins cher. Cet outcome a également une valeur utilisateur car la diminution des appels indiquera que les clients rencontrent moins de problèmes.

Si un Outcome porteur de valeur business n’apporte pas de valeur aux utilisateurs, il faut alors lier ce premier Outcome à un deuxième, apportant spécifiquement de la valeur aux utilisateurs.

Exemple : Je cherche à optimiser le tunnel de commande de mon site car 15% des clients reviennent au moins à deux reprises sur le site avant de valider la commande. Cet Outcome à une forte valeur business mais n’apporte pas spécifiquement de plus-value directe à l’acheteur. Il faut donc lier cet Outcome business à un Outcome client spécifique, permettant par exemple de simplifier les étapes du process afin de permettre une commande de bout en bout plus efficace.

Ressources

• Le livre Outcomes over Output sur le site de l’éditeur
• Podcast « Josh Seiden on why product teams should focus on outcomes over output« 
• Article Medium « Outcomes as Leading & Lagging Indicators« 
• Toutes les sources de la méthode partagées par l’auteur sur ce carnet Evernote public.