Dans l’excellent ouvrage de stratégie The Art of Action, Stephen Bungay nous décrit un modèle opérationnel permettant d’améliorer (entre autres) la qualité de nos projets Agile.
L’approche est plutôt originale puisque Stephan Bungay nous plonge dans un premier temps au cœur des guerres Napoléoniennes. Il nous détaille ainsi ce qui a amené Carl von Clausewitz à rédiger son traité de stratégie militaire De la guerre, appliqué par Helmuth von Moltke puis par une grande partie des armées du monde entier sous le concept de Mission Command.
The Art of Action est basé principalement sur la définition et la transmission du What et du Why des objectifs de la mission ou d’un projet à travers toute la hiérarchie des personnes impliquées. Cela permet ainsi d’offrir aux équipes une grande liberté d’action et d’initiative tout en conservant un fort alignement avec la stratégie générale.
Plans, Actions et Outcomes
Une mission peut ainsi se décomposer en trois éléments : Plans, Actions et Outcomes, liés les uns aux autres par des incertitudes identifiées dans la méthode en tant que « gaps ». Ces gaps, identifiés par Carl von Clausewitz en tant que frictions, sont issues de nos connaissances parcellaires, de notre environnement non linéaire, de la communication plus ou moins efficace entre les personnes, d’idées erronées ou tronquées, ou bien encore d’une surestimation de nos capacité…
The Art of Action nous fait ainsi prendre conscience par la pratique que tous les éléments d’un projet ne peuvent être anticipés, chiffrés et réalisés comme prévus initialement au démarrage du projet.
Représentation des éléments et des incertitudes constituant un projet (pdf) :
Afin de limiter les écarts entre Plans, Actions et Outcomes, des recommandations associées à chaque incertitudes doivent être mises en place (pdf) :
Briefing et backbriefing
Concernant la transmission du What et du Why dans l’alignment Gap, Stephen Bungay tient à nous faire remarquer que la transmission complète d’un message n’est souvent que très partiellement pris en charge par les managers / leaders. Il cite ainsi Konrad Lorenz, biologiste et prix Nobel :
- What is said is not yet heard.
- What is heard is not yet understood.
- What is understood is not yet believed.
- What is believed is not yet advocated.
- What is advocated is not yet acted on.
- What is acted on is not yet completed.
L’auteur recommande ainsi de mettre en place par écrit, des briefings (présentant les intentions et les tâches d’une l’équipe) et des backbriefings (retour d’une équipe concernant la compréhension et les impacts de la demande) afin de s’assurer que l’ensemble des équipes à tous les niveaux de la hiérarchie conservent alignement et autonomie.
Recommandations pour le développement d’un produit ou d’un service en environnement agile :
- Définir un objectif essentiel. Se focaliser sur ce qui est réellement important.
- Ne pas chercher à réaliser un produit parfait car utopique.
- Communiquer ce que l’on souhaite réaliser à l’ensemble des participants en leur confiant à chacun la responsabilité des actions à leur niveau.
- Éviter toute contrainte non nécessaire et donner de l’autonomie aux équipes qui ont en charge la réalisation du service en ne leur imposant pas les actions à réaliser.
- Préciser aux équipes le périmètre et les limites dans lesquels elles peuvent agir.
Conclusion
En fixant une ligne de conduite précise mais avec une grande liberté d’action, le bon stratège / leader sera en mesure d’utiliser toutes les compétences de ses valeureuses troupes / équipes en leurs permettant de prendre des initiatives et de s’adapter aux incertitudes inhérentes à notre environnement en constante évolution et au futur incertain…
Références
- The Art of Action How Leaders Close the Gaps between Plans, Actions and Results – Stephen Bungay – ISBN: 978-1-85788-559-0
- Carte des principales opérations de la guerre de 1870 provenant de l’article Que peut-on encore apprendre de la guerre de 1870 ?
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